경영환경은 끊임없이 변화하고 미래에 대한 불확실성은 갈수록 커지고 있다. 이러한 환경변화에 적응하지 못하면 기업은 도태되고 존속할 수 없다. 급변하는 경영환경에 능동적으로 적응하기 위해서는 지속적으로 변화의 흐름(Trends)과 전망(Outlook)을 파악하고 창조적 마인드로 사업구조와 제품 및 서비스 등 경영 전반에 걸쳐 혁신을 일상화해야 한다. 삼천리는 불굴의 도전정신과 창조적 마인드로 제품, 서비스, 제도와 프로세스를 지속적으로 개선하고 미래환경에 맞도록 사업구조를 개편하며 신규사업을 추진하는 것을 일컬어 ‘창조혁신 경영’이라 정의하고 있다. 그리고 이를 위한 다양한 활동을 전개하고 있다.

변신에 변신을 거듭하다

지어지앙(池魚之殃)이라는 고사성어가 있다. 초나라 왕궁의 성 문에 불이 나자 근처 연못에 살던 작은 물고기가 부리나케 도망쳤다. 이를 본 다른 물고기들이 성문에 불 난 것과 우리가 무슨 상관이냐며 비웃었다. 그러나 잠시 후 사람들이 몰려와 불을 끄기 위해 연못의 물을 모두 퍼가는 바람에 남은 물고기들은 큰 재앙을 맞았다. 위기를 예측하지 못하면 변화를 꾀하기 어렵다는 이치를 시사하는 은유다. 그리고 이는 이만득 명예회장이 변신의 중요성을 강조할 때 드는 비유이기도 하다. 밖에서 보는 삼천리는 업종 특성상 보수적이고 안정지향적으로 보일 수 있는데 사실 삼천리의 64년 속에는 외부환경과 미래의 변화에 대응하며 끊임없이 도전하고 변신에 변신을 거듭해온 역사가 자리하고 있다.

1. 토끼가 코끼리를 삼키다 – 삼천리의 삼척탄좌 인수

1955년 10월 1일 창업주 이장균 선대회장은 지하자원인 무연탄을 개발해 국가경제에 기여하고 서민에게 연료를 공급해 국민생활에 일조하며 산림자원 훼손을 막아 우리 산하를 푸르게 가꾸는 데 보탬이 되겠다는 사업보국정신에 기초해 삼천리를 설립했다. 그리고 ‘삼천리 방방곡곡까지 우리 연탄을 보급해 1위 기업으로 서겠다’는 야심찬 의지로 국민생활의 필수품인 연탄을 생산했고 우수한 품질로 국민의 사랑을 받았다.

이를 가능하게 했던 것이 1970년 삼척탄좌 인수였다. 이는 삼천리가 처음으로 사업구조에 혁신을 이룬 대사건이었다. 정부의 주유종탄(主油從炭) 정책으로 어려움을 겪고 있던 시기에 들려온 삼척탄좌 매각 소식은 큰 충격이었다. 안정적으로 원탄을 공급해주던 삼척탄좌가 다른 기업으로 넘어간다면 원탄 확보에 비상이 걸리고 그로 인해 경영에 적신호가 켜질 것이 불을 보듯 뻔했기 때문이다. 삼천리가 삼척탄좌를 인수하면 모든 문제가 해결되겠지만 그럴 여력은 없는 현실이었다. 삼척탄좌의 자산가치는 15억 원. 그중 주식 60%를 인수하려면 9억 원이 필요했는데 당시 삼천리의 한 해 이익은 9천만 원에 불과했다. 그때 삼척탄좌 대주주인 대한생명이 인수의사를 타진해 왔다. 그간 삼천리가 삼척탄좌와 거래를 하면서 보여주었던 창업주들의 고매한 인품과 신용을 높이 샀던 것이다. 인수 제안을 받고 창업주 이장균 선대회장과 유성연 회장이 심사숙고 끝에 내린 결정은 ‘인수하자’였다. 다시 오기 힘든 기회라는 데 의기투합한 것이다. 인수자금을 마련하기 위해 창업주들은 살던 집을 처분하는 등 갖가지 방법을 동원해 마침내 삼척탄좌를 인수하게 됐다. 당시 업계에서 ‘토끼가 코끼리를 삼킨 격’이라는 이야기가 돌만큼 파격적인 일이었다.

삼천리에게 삼척탄좌 인수는 제2의 창업이라 할 만큼 획기적인 사건이었다. 삼척탄좌를 인수함에 따라 삼천리는 연탄공장의 차원을 뛰어넘어 원료인 석탄 생산부터 완제품인 연탄을 공급하는 연료 전문기업으로 수직계열화를 완성했고 이에 힘입어 1978년 마침내 업계 1위 기업으로 올라섰다.

‘무리하지 않는다’가 삼천리 기업 운영의 대전제다. 돌다리도 두드리며 건널 정도로 안정성을 중시했고 무리한 차입은 허용하지 않았다. 위험한 곳에 자본을 투자하지 않고 곁눈 파는 일도 없었다. 호황이라고 무턱대고 달려들지 않았으며 사업에서 자사가 어떤 경쟁력을 갖고 있는지 냉정하게 계산기를 두드렸다. 그러나 모든 사업에는 라이프사이클이 있기 마련이다. 이에 기업은 끊임없이 변신해야 하며 잘 나갈 때 미래를 준비해야 지속가능한 기업으로 나아갈 수 있다는 확고한 경영방침을 마련했다.

2. 끊임없는 고민과 작은 발상의 전환 – 윤전기 회전속도 변화로 연탄 생산량을 높이다

삼천리 역사를 거슬러 올라가면 작은 아이디어가 변화를 이끈 사례를 어렵지 않게 만날 수 있다. 한창 연탄사업을 추진하며 성장궤도에 접어든 1960년대 후반. 그동안 끊임없이 품질 향상에 힘쓴 끝에 삼천리 연탄은 찍어내자마자 불티나게 팔려나가며 해마다 70%에 달하는 엄청난 기세로 성장을 거듭하고 있었다. 그런데 당시 대규모 업체들이 경쟁적으로 시설을 확충하면서 중소 연탄업자들이 경쟁력을 잃고 도산하는 사태가 벌어졌다. 그러자 정부는 서울시내에 연탄공장의 증설이나 신설을 일절 금지하는 법안을 마련했다. 이에 회사로서는 증설이나 신설을 하지 않고 폭증하는 주문량을 어떻게 소화할 것인가가 가장 중요한 과제였다.

이장균 선대회장은 항상 그러했듯 주어진 현실 속에서 해결책을 찾아내기로 하고 여러 날을 뜬 눈으로 지새웠다. 그날도 이장균 선대회장은 대안을 고민하며 길을 걷고 있었는데 어느덧 서울역이 보였다. 그 순간 여기까지 왔으니 기차를 타고 서울을 벗어나 머리를 좀 식혔으면 좋겠다는 생각이 들었다. 그래서 무작정 부산행 열차에 몸을 실었다. 달리는 기차 안에서도 머리 속에는 온통 생산량을 늘릴 생각밖에 없었다.

그런데 대전역에 잠시 정차했던 열차가 다시 출발하는 순간 레일 위로 기차바퀴 굴러가는 소리가 새삼스럽게 귓전을 파고들었다. 열차가 속도를 내면서 바퀴 소리도 점점 빨라졌다. 열차가 속도를 내면서 바퀴 소리도 점점 빨라졌다. 그 순간 이장균 선대회장의 귀에는 그 소리가 연탄공장의 윤전기 돌아가는 소리로 들렸다. 다른 점이 있다면 윤전기 돌아가는 소리는 속도가 늘 일정한 반면 기차바퀴 소리는 갈수록 빨라진다는 점이었다. 이것이 바로 그가 찾은 유레카였다! 당시 공장에는 윤전기가 널리 보급되어 있었다. 그 무렵 삼천리 연탄공장의 윤전기는 1분에 19개 정도의 연탄을 찍어냈다. 그런데 그날 기차바퀴 소리에서 착안한 것은 윤전기가 돌아가는 속도를 빠르게 하면 그만큼 많은 양의 연탄을 찍어낼 수 있을 것 아니냐 하는 것이었다. 얼핏 들으면 지극히 상식적인 생각 같지만 윤전기의 특성과 성능을 아는 사람에게는 속도를 바꾼다는 것이 쉽게 할 수 있는 생각이 아니었다.

다음날 아침 이 회장은 공장장들을 불러모았다. 그리고 이 안건을 상정했다. 처음에는 영문을 몰라 어리둥절해 하던 공장장들이 의중을 알아차리고는 일제히 반대의사를 쏟아내기 시작했다. “기계는 각기 나름대로 정해진 용량이라는 게 있습니다. 그걸 무시하면 기계에 무리가 갑니다. 연탄 몇 장 더 찍으려다 윤전기가 망가지면 손해가 막심합니다.” “설령 기계가 망가지지 않는다 해도 속도가 빨라지면 제대로 성형이 되지 않아 불량품만 양산될 뿐입니다.” 다들 나름대로 일리가 있었다. 하지만 이 회장은 윤전기가 망가지면 모든 책임은 사장이 질 테니 한 번 해보자고 설득했다. 윤전기의 속도를 높이기 위해서는 도드레의 크기를 키우면 되는데 이것이 커지면 감겨 있는 벨트도 그만큼 빨리 돌기 때문에 회전속도가 빨라진다. 각 공장에서는 다양한 크기로 시험에 돌입했다. 예상대로 회전속도는 빨라졌다. 그런데 새로운 문제가 발생했다. 다름 아니라 연탄 성형 시 탄 구멍을 찍는 핀이 마모되거나 부러져 윤전기의 가동이 중단되는 사태가 자주 발생한 것이다.

이 문제를 해결하기 위해 직원들과 토론하고 전문가의 자문을 받은 끝에 핀을 열처리해 강도를 높이면 된다는 대안을 찾아냈다. 결과는 대성공! 분당 19개를 생산하던 윤전기에서 최대 60개까지 연탄이 쏟아져 나온 것이다. 하지만 그렇게까지 무리를 할 필요는 없었기에 분당 28~30개의 연탄을 생산하기로 했다. 큰 설비 투자 없이 주어진 사고의 틀을 뛰어넘는 발상의 전환으로 생산량을 50% 가까이 늘리는 데 성공한 것이다.

3. 미래를 읽고 준비하라 – 도시가스사업 진출

1980년대 들어 연탄의 수요는 최고 절정기를 향해 치닫고 있었는데 이장균 선대회장은 에너지로서 연탄의 생명력은 한계에 도달하고 있으며 향후 에너지산업은 석탄에서 석유, 석유에서 가스로 진화해 나갈 것을 예견했다. 이에 삼천리는 에너지의 변천을 예측하고 신규사업 진출을 위해 다각도로 검토한 끝에 경기도 일원에 도시가스 공급권을 가진 경인도시가스를 인수함으로써 갈망하던 도시가스사업에 진출했다. 사실 1982년 경인도시가스를 인수한 것은 큰 도전이었다. 당시 경인도시가스는 안양과 군포 지역의 도시가스 사업허가를 받았을 뿐 실제 사업이 진행되고 있지 않았다. 당장 수익을 올릴 수 없다는 의미. 하지만 향후 성장가능성은 매우 높았다. 경인도시가스 인수에 20여 업체가 관심을 보인 것도 향후 잠재력을 높이 평가했기 때문이다. 그렇게 쟁쟁한 회사들이 경쟁에 뛰어든 터라 큰 기대를 할 수 없는 상황이었지만 삼천리 임직원은 하나로 마음을 모아 인수전에 뛰어들었다. 결과는 삼천리의 승리! 연탄업계 1위 기업으로서 에너지사업에 대한 전문성과 역량을 갖추고 있다는 점이 받아들여진 것이다. 더불어 창업주의 신망과 삼천리에 대한 평판 그리고 인수전에서 보여준 임직원들의 단합된 추진력과 진심. 그것이 승리로 이끈 결정적 요인이었다.

경인도시가스를 인수하는 데 성공하며 삼천리는 본격적인 도시가스시대를 열게 됐다. 그리고 마침내 1997년 판매량 13억㎥로 33개 도시가스업체 중 1위 기업으로 올라섰고 이후에도 계속해서 1위를 유지하며 제2의 도약을 이루는 데 성공했다. 시장의 흐름과 환경변화를 예측하고 재빨리 대응한 결과다. 이후 도시가스는 연탄을 대신해 전국민의 안방을 데워주는 국민에너지로 자리 잡았다.

지나고 보면 당연한 것처럼 보이지만 경영자가 어떤 시점에서 어떤 결정을 내리느냐에 따라 기업의 명운이 판가름 난다. 많은 기업들이 변신의 결정적인 시기를 놓쳐버리거나 아니면 엉뚱한 분야에 발을 디딘 까닭에 몰락의 길을 재촉하는 경우를 우리는 재계의 역사에서 드물지 않게 봤다. 결국 오늘날의 삼천리는 미래지향적인 사업을 발굴해 핵심사업으로 갈아 탄 리더의 탁월한 선견지명과 이를 뒷받침하며 끊임없이 사업구조를 혁신해온 임원들의 역량 그리고 이를 실행해온 전 직원의 합의와 협력이 있었기에 이 자리에 올 수 있었다.

국내에서 해외로, 에너지사업에서 비에너지사업까지

4. 최초의 해외자원개발 성공 사례를 낳다 – 파시르탄광

1980년대 초 삼천리그룹에 또 한번의 큰 결정의 날이 왔다. 당시 창업주 유성연·이장균 선대회장은 세계 에너지 시장의 흐름과 판도변화를 예의주시해 왔다. 그리고 연탄 대신 석유와 가스가 에너지의 주종으로 떠오를 것을 예측하고 해외 자원개발에 주목했다. 중동 지역의 산유국들을 둘러보며 자원이 부족한 우리나라의 현실을 뼈저리게 느낀 두 사람은 동남아시아, 호주, 러시아, 중국 등을 찾아 다니며 자원개발사업의 가능성을 타진했다. 그러다 1982년 마침내 기회가 찾아왔다. 인도네시아 칼리만탄의 파시르탄광을 개발한다는 소식을 접한 것이다. 유연탄이 매장된 면적은 서울시와 비슷한 5만 헥타르, 매장량은 약 9억5천만 톤. 실로 어마어마한 양이었다. 그러나 현장을 보지 않은 채 타당성을 검토할 수는 없는 일. 창업주 이장균 선대회장이 직접 나섰다.

그렇게 의욕을 가지고 나섰으나 안타깝게도 사업타당성을 조사한 결과는 기대에 못미쳤다. 1980년대 중반 3저 시대에 접어들면서 유연탄의 가격이 뚝 떨어지고 투자비용도 너무 컸던 것이다. 그러자 손을 떼는 기업들이 하나 둘 늘어났다. 삼천리도 선택을 해야만 하는 상황이었다. 다른 기업처럼 손을 뗄 것인가? 다소 무리가 따르더라도 추진할 것인가? 막대한 자금은 어떻게 조달할 것인가? 수익성은 기대할 수 있는가? 고민이 깊어졌다. 회사 내부에서 반대한 것은 지극히 당연했다. 사업을 추진할 경우 삼천리가 담보해야 할 금액은 무려 1,470억 원으로 당시 삼천리의 경상이익은 27억 원에 불과했기 때문이다. 만약 잘못되면 회사 존립 자체가 위협받는 상황이었다. 포기하는 것이 옳았다. 그러나 고심 끝에 창업주들은 사업을 추진하기로 결단을 내렸다. 처한 상황이 낙관적인 것은 아니었지만 자원개발에 대한 확고한 신념이 있었기 때문이다. 언제까지 국내에만 머물러 있을 수 없고 세계로 나아가야 한다는 인식도 결단을 내리는 데 한몫했다. 삼천리 역사에 아니 우리나라 자원개발의 역사에 새로운 장이 열리는 순간이었다. 아무도 가보지 않은 길. 그 길은 외롭고 힘든 길이다. 벤치마킹할 대상도 없고 누군가의 가르침을 받을 수도 없다. 그저 위험을 감수하고 프런티어 정신으로 밀어붙일 수밖에 없다.

파시르탄광은 100% 민간자본으로 해외 자원개발에 성공한 국내 최초의 사례이자 이후 삼천리의 캐시카우 역할을 톡톡히 하며 확실한 성장동력이 되어주었다. 그리고 삼탄은 이를 세계 5위권 규모의 초우량 광산으로 키웠으며 최근에는 새로운 신규 먹거리로 신재생에너지사업을 적극 추진하면서 다시 한번 새로운 변화를 모색하고 있다.

5. 투자 및 자산운용 영역의 새로운 지평을 열다 - 삼천리자산운용

삼천리의 글로벌화는 2000년대 중반 삼천리자산운용으로 이어졌다. 삼천리자산운용은 설립부터 하나하나가 도전과 혁신의 연속이었다. 기존 도시가스사업의 안정적 사업구조와는 너무나 달랐고 후발주자이기도 했다. 너무 다른 사업의 속성상 설립을 반대하는 목소리가 높을 수밖에 없었다. 그러나 이만득 명예회장은 오히려 삼천리자산운용을 통한 경쟁과 도전의 기업문화가 삼천리그룹 전체에 활력이 될 수 있다고 임원들을 설득했다. 삼천리자산운용은 2013년 미국 에너지 인프라사업에 진출했고 이듬해에 미국 발전소에 투자했다. 모두 국내 최초의 일이었다. 그리고 최근에는 2018년 북미 미드스트림 대출 투자 펀드를 신규로 설정하고 국내 태양광 블라인드 펀드 신규 설정, 프랑스 태양광 운영자산 인수 등 미래 핵심산업인 신재생에너지로 투자 영역을 넓혀가고 있다. 이러한 도전과 혁신은 핵심역량의 수직·수평적 확장의 본보기가 됐다.

그러나 2000년 후반 뛰어 든 외식사업만큼은 달랐다. 혹자는 국내 정상의 에너지기업 삼천리의 행보에 대해 의아하게 생각하거나 더러는 색안경을 끼고 보기도 했다. 생활문화사업이라는 넓은 범주에서 계획하고 있던 사업이기는 했지만 사실 진짜 이유는 따로 있었다. 세상은 하루가 다르게 달라지고 삶의 현장에선 매일매일 치열한 경쟁이 이루어지는데 너무 안이한 자세로 업무에 임해온 것은 아닌가 하는 반성이 있었던 것이다. 좀 더 치열하게 경쟁하고 변화에 대응해야 한다는 자각이 생긴 것이다. 에너지산업은 안정적이고 호흡이 긴 사업이다. 일시적인 유행이나 트렌드에 쉽게 흔들리지 않고 뚝심 있게 밀고 나가야 한다. 보수적이고 안정 지향적으로 보이는 이유도 그래서다. 신중하고 안정적이며 지나친 경쟁을 지양하는 문화는 분명 장점이라 할 수 있긴 하다. 하지만 하루가 다르게 변화하는 기업환경을 고려한다면 경쟁에 대처할 수 있는 체질을 강화할 필요가 있었다. 종래의 에너지사업에 대한 절대적인 의존도를 낮추고 삼천리의 DNA를 강화해 경쟁력을 키우는 것. 삼천리가 경쟁이 치열한 외식사업에 뛰어든 이유다.

이처럼 삼천리가 국내에서 해외로, 에너지사업에서 비에너지사업으로 사업 영역을 확대할 수 있었던 힘은 어디에서 나온 것일까? 그 답은 이만득 명예회장의 평소 발언에서 찾을 수 있다. “무언가 잘 풀리지 않을 때나 시련에 직면할 때마다 불요불굴(不撓不屈)과 PASS의 정신을 마음에 새깁니다. 불요불굴은 어떤 어려움에도 휘어지거나 꺾이지 않는 것을 이르는 말이며 PASS는 열정(Passion)을 가지고 야망(Ambition)을 향해 전력투구(Struggle) 하면 만족(Satisfaction)할 만한 결실을 얻을 수 있음을 뜻하는 말입니다. 어려움에 직면했을 때 당당히 맞서 극복하고 말겠다는 의지를 가지고 나가야 하며 그 과정을 통과해 커다란 성취를 이루겠다는 나름의 신조입니다.”

‘다른 생각’이 가져온 놀라운 결과

6. 발전사업에 뛰어들다 – 에스파워 설립 및 안산복합화력발전소 준공

삼천리는 에너지에 대한 ‘다른 생각’을 하기 시작했다. 도시가스 가정용 보급률이 올라갈수록 도시가스사업의 성장이 정체될수록 공급자 중심에서 수요자 중심으로 이동할수록 다른 생각은 커져 갔다. 에너지 패러다임이 변화하는 환경에서 우리는 어떻게 대응해야 할까? 모멘텀을 이어갈 수 있는 신규사업은 없을까? 그때 삼천리는 발전사업에서 희망을 보았다. 삼천리가 도시가스사업에 안주하지 않고 발전사업에 뛰어든 그 시작은 역시나 남다른 생각에서였다. 발전사업은 도시가스사업과는 경쟁적 관계에 있다. 삼천리가 발전사업에 참여한 것은 바로 그 경쟁 분야에서 새로운 돌파구를 찾아냈기 때문이다.

안산복합화력발전사업은 2009년 1월 안산시와 포스코건설, 한국서부발전이 MOU를 체결하면서 가시화됐다. 삼천리에 기회가 온 것은 한국서부발전이 내부사정으로 사업을 포기하면서였다. 정보를 입수한 삼천리는 즉각 사업을 검토하기 시작했다. 시간은 오래 걸리지 않았다. 오래 전부터 발전사업에 관심을 갖고 시장상황과 진출 여부를 타진해왔기 때문이었다. 발전사업에 진출할 경우 삼천리는 종합에너지기업으로서 위상을 제고하고 관계사인 안산도시개발과 휴세스에 열을 공급해 시너지효과를 거둘 수 있었다. 발전사업이 새로운 성장동력이 될 수 있다는 확신이 섰다. 머뭇거릴 이유가 없었다. 한 번 결정이 되자 불도저처럼 밀고 나갔다. 삼천리는 포스코건설과 안산시에 사업 공동개발을 요청했고 2011년 12월 마침내 포스코건설, 한국남동발전과 함께 에스파워를 설립했다. ‘다른 생각’이 가져온 결실은 컸다. 안산복합화력발전소 건설은 삼천리가 발전사업자로 전환하는 기회였으며 명실상부한 종합에너지기업으로 한단계 도약하는 원동력이 됐다.

새로운 사업을 일구고 키워 정착시키려면 창의적인 생각과 열정 그리고 집념을 가져야만 성공할 수 있다. 창의성은 무심히 지나치지 않는 호기심과 허투루 보지 않는 관찰력에서 생긴다. 그리고 호기심과 관찰력은 관심과 애정에서 비롯된다. 관심이 없으면 궁금하지 않고 애정이 없으면 오래 바라보지 못하는 법이니까.

7. 현장 중심의 혁신과제 추진 – 고객, 직원 모두를 만족시키는 계량기 개선

이처럼 삼천리는 혁신의 중요성에 대한 공감대를 형성하고 경영진만이 아니라 전 임직원이 자발적으로 업무개선과제를 실천하는 문화를 조성하기 위해 혁신과제를 스스로 선정하고 수행할 수 있도록 장려하고 있다. 이에 그동안 다양한 혁신과제를 통해 매출확대와 비용절감은 물론 고객만족도 및 안전관리 수준 역시 꾸준히 향상돼 왔다. 특히 2014년에 혁신 경진대회에서 최우수상을 수상한 ‘검침효율성 제고를 위한 계량기 구조 개선’ 사례는 특허를 받았으며 ‘2018년 계량측정의 날’ 행사에서 산업통상자원부 장관상을 수상하는 등 그 효과를 확실히 인정받기도 했다. 이 사례는 당시 해당 업무 직원들이 지속되는 도시가스 검침 오류의 원인을 집중 분석한 결과 대다수의 가스계량기가 지나치게 높은 곳에 설치된 것이 문제라는 것을 파악해 해결할 방법을 끊임없이 고민해 탄생한 결과였다.

사진과 같이 이전에는 수직으로 디자인 돼있는 계량적산부의 경사율을 20˚가량 아래쪽으로 변경했다. 이로써 고객센터 안전점검원들이 쉽게 검침할 수 있도록 개선할 수 있었다. 콜럼버스의 달걀 사례처럼 정답을 알고 나면 너무나 쉽지만 발상을 전환하기는 어려운 사례였다. 이에 한발 더 나아가 삼천리는 특허를 받은 신기술임에도 불구하고 모든 도시가스업계 고객들의 편의성을 증진하고 동종업계와의 상생문화 실현을 위해 이를 무상으로 개방했다. 삼천리의 특허 무상 개방은 제품의 가격 인상을 방지하고 동종업계의 경쟁력 강화와 함께 가스계량기의 선진화에 앞장 섰다는 평가를 받고 있다

기업을 살아 숨 쉬게 하고 젊음을 유지하게 하는 비결은 무엇일까? 구성원의 평균연령이 젊으면 젊은 기업일까? 역사가 오래됐다고 늙고 쇠락하는 것이 아니다. 모든 것이 그저 당연해 다른 생각이 없거나 오늘에 만족하며 무사 안일하게 업무하거나 기업정신이 나태해질 때 기업은 늙는다. 그렇다면 삼천리의 나이는 몇 살일까? 64살의 파릇파릇한 청춘기업 삼천리가 백년기업이 되는 날이 궁금해진다. 삼천리는 여전히 젊은 기업일 수 있을까? 흐뭇한 기대를 해본다.